Est-ce que le terme « transformation » est surexploité ? On digitalise, on automatise, on refond des process, on revoit la gouvernance, on adopte de nouvelles méthodes. Le mouvement est réel, parfois intense, même ! Mais un constat traverse aujourd’hui les entreprises, quels que soient leur secteur ou leur maturité : les initiatives se multiplient, mais les bascules structurelles restent rares.
Ce décalage ne provient ni d’un déficit d’ambition, ni d’un manque de moyens. Il provient d’une confusion persistante : mouvement n’est pas transformation ! Un projet crée du mouvement. Une transformation crée une autre manière d’opérer, de décider, d’apprendre et de créer de la valeur.
Trois questions suffisent à révéler la différence :
- Les décisions ont-elles changé de nature ? Pas les outils mais les arbitrages.
- Les capacités organisationnelles ont-elles réellement progressé ? Des projets nombreux ne constituent pas une montée en capacité.
- La structure de valeur a-t-elle évolué ? Si la valeur produite reste identique, l’organisation s’est modernisée, pas transformée. Une entreprise ne se transforme pas lorsqu’elle bouge, mais lorsqu’elle change sa manière de décider.
Trois trajectoires qui éclairent la frontière entre mouvement et transformation :
GE Digital : l’ambition qui n’a pas transformé la structure
GE Digital est devenu l’exemple emblématique d’une transformation très visible, mais peu transformative. La vision était ambitieuse, les moyens importants, la communication puissante ! Pourtant, le modèle décisionnel, les usages métiers et la structure de valeur sont restés inchangés. Une modernisation spectaculaire, mais une transformation inachevée.
Schneider Electric : transformer le système avant la technologie
Schneider Electric a suivi une trajectoire plus discrète mais plus profonde. L’organisation a commencé par revisiter sa gouvernance, son modèle de valeur, la transversalité entre métiers, et sa logique plateformes. Le digital n’a pas été le déclencheur : il a été le multiplicateur. C’est ce séquençage qui explique la robustesse et la cohérence du modèle Schneider.
Danone (sous Emmanuel Faber) : l’ambition élargie et la tension opérationnelle
Danone a poussé plus loin que d’autres la réflexion sur la finalité de l’entreprise, en cherchant à transformer le rôle sociétal et environnemental de l’organisation. Mais transformer le « pourquoi » exige d’aligner le « comment » : le rythme, les capacités internes, la cohérence opérationnelle, l’appui du digital. Cette tension entre vision ambitieuse et exécution hétérogène demeure un enseignement clé. Une transformation n’est jamais seulement narrative. Elle est toujours systémique.
Le cas particulier de la transformation digitale : une des plus mal nommée
La transformation digitale est probablement le terrain où le décalage entre discours et réalité est le plus visible. “Transformation digitale” signifie encore trop souvent :
- nouveaux outils
- nouveaux process
- nouveaux dashboards
- automatisations locales
- refontes et empilement techniques successives
Mais tant que la gouvernance ne change pas, la prise de décision reste inchangée, les usages ne s’installent pas, la valeur produite n’évolue pas alors il ne s’agit pas d’une transformation digitale mais d’une modernisation technologique. La nuance est considérable et stratégique.
Un exercice simple qui transforme immédiatement la conversation
Cet exercice remplace le mot « transformation » par ce qui a réellement changé.
“Nous transformons notre supply chain.”→ Qu’a-t-elle réellement gagné en résilience, en prévisibilité, en vitesse, en capacité d’absorption des chocs ?
“Nous transformons notre expérience client.”→ Qu’a-t-elle changé dans la compréhension du client, l’acquisition, la fidélisation ou la qualité de service ?
“Nous transformons notre dimension digitale.”→ Qu’a réellement évolué dans la manière de décider, de créer de la valeur, d’articuler data et business, de simplifier les parcours ou d’améliorer l’efficacité opérationnelle ?
Cet exercice clarifie instantanément la nature d’un changement. Il révèle ce qui bouge…et expose ce qui change vraiment. Il dissipe l’illusion du mouvement et redonne un cadre au mot transformation.
Et si un outil de maturité permettait de se positionner
Un outil de maturité ne vise pas à évaluer ou sanctionner. Il donne aux équipes un langage commun pour :
- distinguer le mouvement de la transformation
- identifier les angles morts
- expliciter les incohérences
- aligner les priorités
- structurer une trajectoire claire
La transformation n’est ni un slogan ni un catalogue de projets. C’est une discipline ! Et comme toute discipline, elle commence par la lucidité. Le questionnaire associé a été conçu pour répondre à trois questions clés, que toutes les organisations peuvent se poser :
- Où l’organisation (ou le domaine) se situe-t-elle réellement dans sa transformation ?
- Qu’est-ce qui évolue et qu’est-ce qui demeure inchangé dans les décisions, les capacités et la valeur ?
- Quels leviers activer pour transformer ce qui compte vraiment ?
Source photo : https://newatlas.com/giant-rubiks-cube/49001/
Malika Ait El Mouden explore comment technologies, organisations et systèmes vivants peuvent se transformer ensemble. Spécialiste de la transformation digitale, avec 18 ans d’expérience en Europe, au Moyen-Orient et en Asie du Sud-Est, elle a piloté des programmes eCommerce et omnicanaux, à l’international. Elle a fondé deux entreprises, dont une start-up qui a contribué au développement de solutions circulaires.
Membre du board de La French Tech et de l’APM (Association pour le Progrès du Management), elle intervient également dans l’enseignement supérieur et suis un programme avec le MIT, sur les enjeux liés à la data et à l’IA. Elle vulgarise et diffuse le concept de Twin Transformation.
Malika est la co-fondatrice, avec Julie Bonazzi, de Twin Transformation.fr
