Regards croisés : Pierre Béal répond aux questions de Malika Ait El Mouden sur la technologie, l’environnement et la transformation systémique. Un échange sans filtre, aussi lucide qu’authentique.
1- Tu as évolué à l’intersection de la science, de la technologie et des enjeux environnementaux…avec un temps d’avance ! À quel moment as-tu compris que les transformations en cours n’étaient pas seulement techniques, mais profondément systémiques ?
En 2000, j’ai effectivement créé une entreprise, NUMTECH, à l’intersection du digital et de l’environnement. Sur le papier, l’idée semblait évidente. Dans les faits, j’étais en avance sur un monde qui n’était pas encore prêt à entendre ce message.
C’est en Afrique que tout a basculé. Sur le terrain, loin des discours et résultats de nos simulations, j’ai vu quelque chose que les modèles théoriques ne capturent pas : la transformation environnementale n’est pas un problème technique. C’est un problème de représentation du monde, de rapports de pouvoir, d’accès à l’information, de confiance. J’ai vu des communautés qui vivaient déjà les conséquences de dérèglements qu’on débattait encore en Europe comme hypothèses futures. Et j’ai compris que les outils digitaux que nous développions n’étaient pas seulement des outils d’optimisation : ils pouvaient être des outils de prise de conscience, de mise en récit, de mobilisation.
Mais cette conviction se heurtait alors à un mur : ni les investisseurs, ni les institutions, ni même le monde de l’entreprise n’étaient prêts à voir le lien. Le digital était le domaine de la croissance. L’environnement, celui des contraintes. L’idée qu’ils formaient un seul et même système, qu’on ne pouvait pas transformer l’un sans l’autre, était, à l’époque, presque inaudible. C’est là que j’ai compris que la vraie transformation n’était pas technique. Elle était systémique : elle touchait aux modèles mentaux, aux structures organisationnelles, aux récits collectifs. Et que ceux qui refuseraient de le voir prendraient inévitablement du retard.
Vingt-cinq ans plus tard, ce qui semblait marginal est devenu central. C’est la condition de survie et de pertinence de toute organisation qui veut avoir un rôle à jouer dans le monde qui vient.
2- Avec le recul, qu’est-ce que la technologie permet réellement de transformer face aux enjeux environnementaux… et qu’est-ce qu’elle ne peut pas résoudre ?
Elle permet de connaître. Jamais dans l’histoire de l’humanité nous n’avons eu accès à une telle précision sur l’état de notre planète : modélisation climatique, capteurs IoT mesurant la qualité de l’air en temps réel, satellites cartographiant la déforestation hectare par hectare, algorithmes croisant des données que l’œil humain ne pourrait jamais relier seul. Ce que nous pressentions de façon diffuse, la technologie le rend visible, mesurable, incontestable. Elle transforme l’intuition en preuve.
Elle permet ensuite de relier. L’un des apports les plus sous-estimés du digital, c’est sa capacité à révéler les interdépendances : comment la disparition d’une forêt en Amazonie affecte les précipitations en Europe, comment la chaîne d’approvisionnement d’un produit banal génère des émissions invisibles à l’autre bout du monde. Ces liens existaient avant. La technologie les rend lisibles et donc actionnables.
Elle permet enfin de visualiser. Et c’est peut-être là son pouvoir le plus profond. Un chiffre : « 1,5°C de réchauffement supplémentaire » reste abstrait pour la plupart des gens. Une simulation immersive montrant ce que devient le littoral de Bordeaux, la carte de submersion de Dacca ou l’évolution de la biodiversité d’une forêt alpine d’ici 2050 cela, ça touche. La technologie peut rendre le futur perceptible, et c’est une condition nécessaire pour que les individus et les organisations commencent à agir.
Par contre, elle ne peut pas se substituer à la volonté. L’histoire récente est riche d’exemples édifiants : nous avons eu les données sur le réchauffement climatique depuis les années 1970. Nous avons eu les modèles, les rapports du GIEC, les alertes répétées des scientifiques. La connaissance était là, massive et documentée. Et pourtant. Ce ne sont pas les algorithmes qui ont freiné l’action c’est la résistance des intérêts économiques, la courte temporalité des cycles politiques, et parfois simplement la difficulté humaine à agir sur ce qu’on ne ressent pas encore dans son quotidien.
La technologie ne remplace pas le courage politique. Elle ne remplace pas le changement des modèles économiques. Elle ne remplace pas la capacité des sociétés à se projeter au-delà du prochain trimestre ou de la prochaine élection. Elle éclaire le chemin. Mais ce sont les femmes et les hommes qui décident d’y marcher, ou non.
Et c’est précisément pourquoi la transformation systémique dont nous avons besoin ne se fera pas dans les laboratoires. Elle se fera dans les conseils d’administration, les assemblées législatives, les salles de classe et dans les têtes.
Al Gore à la tribune de la Conférence des Nations unies sur l’environnement et le développement, à Rio de Janeiro (Brésil)
3- As-tu vu émerger une multiplication d’outils, de données et d’indicateurs environnementaux ? Est-ce que cette profusion a réellement amélioré la qualité des décisions ? Ou a-t-elle déplacé le problème ?
La profusion, je l’ai vécue de l’intérieur. J’ai vu les modèles passer du kilomètre au mètre, puis au centimètre. J’ai vu les capteurs se miniaturiser, se multiplier, se connecter. J’ai vu les tableaux de bord s’enrichir d’indicateurs toujours plus fins, les rapports s’épaissir, les bases de données s’alourdir. Une course en avant technologique fascinante et, je dois le dire, parfois enivrante. Mais très tôt, j’ai fait un choix différent. Délibérément différent.
Quand j’ai créé mon entreprise en 2000, j’ai rapidement considéré que le problème central n’était pas le manque de données : les données fiables existaient déjà. Le problème, c’était que personne ne les comprenait, personne ne les ressentait, personne ne les traduisait en récit accessible pour le plus grand nombre. Pendant qu’on investissait massivement pour affiner la connaissance, la question de la transmission restait entière. J’ai donc délibérément orienté les développements de l’entreprise vers la communication, la visualisation, la pédagogie : convaincre d’agir avec ce qu’on savait déjà, plutôt qu’attendre de savoir encore mieux.
Cette course à la précision a, dans une large mesure, masqué l’inaction. Elle a offert une forme de bonne conscience collective : nous mesurions mieux, donc nous avions l’impression d’avancer. Les entreprises publiaient des rapports de plus en plus sophistiqués. Les États se dotaient d’observatoires, d’indicateurs, de tableaux de bord nationaux. Et pendant ce temps, les émissions mondiales continuaient d’augmenter.
La profusion d’outils a déplacé le problème : elle l’a intellectualisé, technicisé, parfois délibérément complexifié pour en retarder les conséquences opérationnelles. Mesurer est devenu une fin en soi, là où ce n’était qu’un moyen. Ce n’est pas un procès de la technologie. C’est un procès de l’usage qu’on en a fait : on a confondu la carte avec le territoire, et l’indicateur avec l’action.
La vraie question n’a jamais été « mesurons-nous assez bien ? » Elle a toujours été « qu’est-ce qu’on fait de ce qu’on sait ? » Et à cette question-là, aucun capteur, aussi précis soit-il, ne peut répondre à notre place.
Source: Data for Climate Change. Umwelt Bundesamt
4- As-tu été confronté, dans ton parcours, à des situations où le réel mesuré entrait en contradiction avec les récits dominants ou les intérêts en place ? Comment gère-t-on ce type de tension ?
Dans mon parcours, la contradiction entre le réel mesuré et les récits dominants n’était pas l’exception. Elle était la règle. Quasiment chaque étude, chaque diagnostic, chaque donnée produite venait bousculer soit la vision qu’un exploitant avait de son site, soit les intérêts d’une collectivité, soit les équilibres économiques d’acteurs qui n’avaient aucune envie que la réalité soit celle que nos outils révélaient.
Et la réaction était toujours la même, avec une prévisibilité presque déconcertante : on attaquait l’outil.
Nos logiciels étaient trop complexes. Nos capteurs manquaient de fiabilité. Notre méthodologie était discutable. Notre échantillonnage insuffisant. On nous opposait des contre-expertises commanditées, des experts maison, des arguments techniques destinés non pas à affiner la connaissance mais à la neutraliser.
Ce qui était frappant, et parfois frustrant jusqu’à l’absurde, c’est que nos conclusions n’avaient souvent rien d’ésotérique. Elles relevaient du bon sens. Ce que nos outils confirmaient, un observateur attentif aurait pu le percevoir à l’œil nu ou par simple raisonnement. Mais le bon sens dérange quand il a des conséquences. Notre position était inconfortable. Nous n’étions pas décisionnaires. Nous produisions une vérité que d’autres avaient le pouvoir d’ignorer, de contester ou d’enfouir. Et le risque était double : soit céder à la pression et édulcorer les conclusions, ce qui aurait trahi notre mission, soit maintenir le cap et perdre le contrat, voire la relation.
J’ai appris plusieurs choses de cette expérience :
La première : la rigueur est la seule armure. Dès lors que nos protocoles étaient irréprochables, dès lors que nos données étaient traçables et notre méthodologie transparente, les attaques glissaient. On pouvait contester nos conclusions, on ne pouvait pas contester notre sérieux.
La deuxième : il faut savoir à qui l’on parle vraiment. Dans beaucoup de ces situations, l’interlocuteur direct, le directeur de site, l’élu local, n’était pas le seul acteur en jeu. Savoir élargir le cercle, impliquer d’autres parties prenantes, rendre les résultats publics ou partageables, c’était souvent la seule façon de leur donner une chance d’exister.
La troisième, peut-être la plus importante : les données qui dérangent aujourd’hui deviennent les évidences de demain. Combien de résultats que nous avions produits, contestés à l’époque avec véhémence, ont fini par être reconnus, parfois des années plus tard ! Cette temporalité longue est à la fois la source de la frustration et la source de la conviction. Elle oblige à une forme de patience stratégique que j’appelle, pour ma part, la persévérance des faits.
Être porteur d’une vérité inconfortable dans un système qui n’est pas prêt à l’entendre, c’est une position difficile. Mais c’est aussi, avec le recul, celle qui donne le plus de sens à un parcours.
5- On parle de plus en plus (peu en France d’ailleurs) de “double transition” ou de “twin transformation”. Selon toi, quel est le principal malentendu autour de cette idée aujourd’hui ?
Le terme lui-même trahit la confusion. « Twin » = jumelles, parallèles, symétriques. Deux processus distincts qu’on mène de front, qu’on coordonne, qu’on « concilie ». C’est ainsi que la plupart des organisations l’abordent : d’un côté une feuille de route digitale, de l’autre une feuille de route RSE, et au milieu des directions qui essaient de faire en sorte qu’elles ne se contredisent pas trop.
Ce n’est pas une transformation. C’est de la gestion de portefeuille.
Le vrai malentendu est là : la Twin Transformation n’est pas la somme de deux transitions parallèles. C’est une seule et même mutation systémique, qui touche simultanément aux modèles économiques, aux structures de pouvoir, aux comportements humains et aux récits collectifs. Séparer les deux, c’est précisément ce qui permet de ne vraiment avancer sur aucune.
Et la France illustre parfaitement ce piège. Alors que la transition numérique est largement menée par le secteur privé, portée par l’innovation et la compétitivité, la transition verte requiert une impulsion politique et sociétale forte : deux logiques qui ne se parlent pas naturellement, deux temporalités qui s’ignorent, deux écosystèmes d’acteurs qui se croisent rarement. Résultat : on avance sur les deux, séparément, lentement, sans jamais produire les synergies qui donneraient à l’ensemble sa puissance réelle.
Il y a un second malentendu, plus profond encore, que je vis depuis le début de mon parcours : on a confondu la transition digitale avec une transition vers plus de technologie, et la transition environnementale avec une transition vers moins d’empreinte. Les deux sont vraies, mais insuffisantes. Ce qu’on a raté, c’est l’essentiel : le digital peut être lui-même une source majeure d’impact environnemental. En 2022, le numérique représentait 4,4% de l’empreinte carbone annuelle de la France et 11% de sa consommation électrique et sans action, ces émissions pourraient augmenter de plus de 45% d’ici 2030. Autrement dit, mal orienté, le digital aggrave le problème qu’il peut aider à résoudre.
Les technologies numériques peuvent être considérées comme une « double-edged sword » dans les efforts de transition climatique : elles peuvent catalyser la transition environnementale, ou la contrecarrer. Tout dépend des choix qui orientent leur déploiement. Et ces choix ne sont pas techniques. Ils sont politiques, économiques, culturels.
C’est précisément pour cette raison que j’avais fait, dès 2000, un choix que beaucoup trouvaient à contre-courant : ne pas courir après la précision technologique (modèles plus lourd donc puissance de calcul supérieure et j’avais d’ailleurs fait une intervention en ce sens, en 2004, lors du forum TERATEC des acteurs du calcul haute-performance), mais investir dans la capacité à communiquer, à rendre accessible, à donner envie d’agir avec ce qu’on savait déjà. Parce que j’avais compris que le verrou n’était pas dans les données : il était dans les têtes.
Vingt-cinq ans plus tard, le malentendu persiste. On continue d’investir massivement dans des outils toujours plus puissants, toujours plus précis, toujours plus consommateurs de ressources, en espérant que la technologie finira par résoudre ce que seule la volonté humaine peut transformer.
La Twin Transformation ne sera réelle que le jour où on cessera de la traiter comme un problème d’ingénierie pour l’aborder comme ce qu’elle est vraiment : un problème de civilisation.
Source: The World Economic Forum
Pierre Béal explore les liens profonds entre technologie, environnement et transformation des systèmes. Docteur en mathématiques appliquées et entrepreneur, il évolue depuis plus de 25 ans à l’intersection de la science, de la data et des enjeux environnementaux, avec une conviction forte : les transformations à l’œuvre sont avant tout systémiques. Fondateur de Numtech, entreprise pionnière en modélisation environnementale, il a contribué à rendre visibles et actionnables des réalités longtemps restées abstraites. Aujourd’hui Directeur de la durabilité, il accompagne les organisations dans leurs trajectoires de transformation, en articulant enjeux climatiques, modèles économiques et décisions stratégiques. À travers ses prises de parole, il défend une lecture exigeante des mutations en cours, où la technologie ne suffit pas, et où les véritables bascules se jouent dans les modèles, les décisions et les représentations collectives.
